Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises.
En guise d’introduction …
Une étude GALLUP sur l’Engagement des Salariés (réalisée en 2011/2012 et publiée en 2014) fait ressortir que 11% des salariés s’estiment engagés, 61% se disent désengagés et 28% activement désengagés.
Vous êtes dirigeant d’entreprise, entrepreneur, DRH et vous pensez qu’une organisation performante sait créer les conditions pour libérer les énergies de ses collaborateurs et collaboratrices. Et en même temps, vous ne savez pas forcément comment procéder.
« Les gens ne s’opposent pas au changement. Ils s’opposent à ce qu’on les change. »
Richard Teerlink (ex PDG Harley Davidson)
En guise de développement … les 3 piliers d’une entreprise libérée – libérante – responsabilisante selon Frédéric Laloux.
Selon Frédéric Laloux (auteur du livre « Reinventing Organizations » vendu à plus de 50 000 exemplaires dans le monde), les 3 piliers fondamentaux d’une entreprise libérée / libérante / responsabilisante sont :
1 – L’auto-organisation des collaborateurs et collaboratrices (auto-gouvernance, « self-management »),
2 – Être pleinement soi au travail (plénitude, authenticité, « wholeness »),
3 – La raison d’être évolutive de l’organisation (« evolutionary purpose »).
Pour ilustrer chacun de ces 3 piliers, je partage avec vous des citations d’entrepreneurs « libérateurs » et de consultants que je trouve inspirantes.
1 – L’auto-organisation des collaborateurs et collaboratrices (auto-gouvernance, « self-management »).
Porter un regard « a priori » positif (appréciatif) et faire confiance « a priori » : oser le management par la confiance.
« Managez-vous votre entreprise pour les 3% ? Manager pour les 3% dissidents s’accompagne de couts cachés exorbitants pour les entreprises et contribuent au désengagement des 97% de salariés restants. Une entreprise d’exception ne confond pas l’exception et la règle. De nombreux patrons ont tendance à régler un problème mineur qui ne concerne parfois qu’un salarié dissident ou une poignée en imposant à tous des règles encore plus draconiennes. »
Gordon Forward (ex DG de Chaparral Steel)
Faire le choix du regard positif a priori. Il s’agit de considérer les 97% de positifs et non les 3% de négatifs peut permettre un fonctionnement dans lequel chacun peut travailler au service de buts identifiés, clarifiés et partagés et d’être autonome dans sa façon de procéder et de s’organiser.
« La confiance rapporte plus que le contrôle. Les éventuels abus résultant de l’absence de contrôle ne coutent rien en regard du cout des contrôles. »
Jean-François Zobrist (ex DG de Favi – fonderie de cuivre)
Par rapport à la culture dominante de zoomer sur les dysfonctionnements et de vouloir les corriger, il s’agit en quelque sorte d’une conversion du regard : le choix conscient d’adopter un regard appréciatif. L’état d’esprit appréciatif, c’est l’exploration intentionnelle et obsessionnelle des ressources passées, présentes et futures. C’est s’émerveiller de ce qui est disponible et l’amplifier.
Dans ce type de gouvernance, la raison d’être de tous les services supports (RH, Contrôle de gestion, Maintenance, Qualité, Méthodes, Achats…) est d’être utile à l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices en première ligne auprès des “clients” de l’entreprise. Ces “clients” peuvent d’ailleurs être de natures bien différentes selon les cas : entreprises ou particuliers achetant un produit ou un service, “usagers” des services publics, “patients” du corps médical, sans oublier les clients internes de l’organisation.
« Exit la hiérarchie ? Non. Exit la hiérarchie sans valeur ajoutée. Il y aura toujours des personnes qui seront en charge de trancher in fine lorsque c’est nécessaire ou de valider le port dans lequel l’organisation veut / doit se rendre et qui devront assumer la responsabilité sociale et pénale des actes engageant l’organisation. Le leadership ne s’efface pas parce qu’on supprime le nom des fonctions sur les cartes de visite ou qu’on ne publie pas d’organigramme. Le leadership, c’est un rôle, ce n’est pas un titre. Et c’est bien là le message important. »
Laurence Vanhée – Chief Happiness Officer at Happyformance
Pratiquer la confiance a priori. La confiance a priori est le maître mot pour que l’aventure de la libération des énergies au service de la performance collective puisse se vivre de façon pleine et entière. Les collaborateurs et collaboratrices sont valorisés par le regard, les mots et les actes, considérés comme des personnes responsables, capables de discernement dans leur champ de compétences. Cette confiance a priori est une des conditions fondamentales de la réussite pérenne de ce mode de gouvernance.
« Il n’y a pas de performance sans bonheur. Pour être heureux, il faut avoir la liberté de s’auto organiser. Et pour laisser les productifs s’auto organiser, il faut leur faire confiance. »
Jean-François Zobrist (ex DG de Favi – fonderie de cuivre)
Cette confiance facilite la délégation car elle permet de créditer tous les acteurs de l’entreprise d’une pleine autonomie dans leur fonction. Ainsi, elle induit naturellement un niveau de délégation optimisé. Les collaborateurs et collaboratrices reconnus compétents sont invités à prendre leurs décisions en conscience et responsabilité. La délégation sous-tendue par la confiance élève leur degré d’autonomie. Ils se sentent valorisés et contributeurs de la réussite collective.
« Quand on traite les gens avec considération, qu’on leur accorde le soutien nécessaire à leur développement et à leur auto-direction, ils se motivent eux-mêmes et prennent des initiatives, lesquelles entrainent à leur tour une amélioration de leurs résultats et un accroissement de leur bien-être personnel. A l’inverse, quand l’environnement exerce un contrôle sur les gens et les empêche de satisfaire leurs besoins universels, la motivation passe sous contrôle extérieur et ils ne font que ce pourquoi ils sont récompensés ou sanctionnés. Cela n’entraine aucun accroissement de leur bien-être et ne produit au mieux que des bénéfices à court terme en matière de résultats. »
Isaac Getz et Brian Carney « Liberté & Cie – Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises »
« Le management est l’allocation de ressources en vue d’un objectif de l’organisation, la fixation de priorités, la conception du travail et l’obtention de résultats. Son aspect le plus important est le contrôle. Le leadership, en revanche, se focalise sur la création d’une vision commune. Il consiste à motiver les gens pour qu’ils contribuent à la réalisation de la vision et à les encourager à aligner leurs intérêts personnels avec ceux ce l’organisation. Il consiste à persuader et non pas à commander. »
George Weathersby « Leadership versus management »
« Les excellents managers obtiennent facilement des résultats bien planifiés et parfois bien exécutés mais rarement les succès immenses qui résultent de la passion et de l’engagement enthousiaste suscités par le véritable leadership. Les leaders sont les architectes. Les managers sont les constructeurs. Les deux sont nécessaires. Mais sans l’architecte, il n’y a rien de spécial à construire. »
John Marlotti « Leadership matters »
« Le leadership, exercé avec passion et dans l’intérêt du plus grand nombre – et non pour son petit ego personnel – est une vraie source de valeur ajoutée dans l’entreprise. Etre un leader, c’est inspirer ses collègues, c’est aider à fluidifier les réalisations, c’est encourager dans les moments difficiles. On est leader parce qu’on aime enthousiasmer, on aime donner l’envie d’avoir envie. Le contrôle, quant à lui, peut être confié à chaque personne qui agit, à l’équipe-même ou à un collègue qui va, au bénéfice de l’équipe, contrôler que les bons niveaux de quantité et de qualité sont atteints, avec les bonnes attitudes. »
Olivier Lajous (Amiral de la Marine française)
C’est donner le droit à l’erreur tant qu’il est source d’apprentissages.
« Si vous n’avez pas fait d’erreurs récemment, c’est que vous n’avez pas pris assez de risques. »
Bill Gore (PDG Gore & Associates)
2 – Être pleinement soi au travail (plénitude, authenticité, « wholeness »)
Avoir le courage de l’authenticité.
L’entreprise est un lieu où les collaborateurs et collaboratrices viennent masqués, au sens propre comme au figuré. Il y a des uniformes partout (col bleu, col blanc, cravates de cadre, blouses de médecins et d’infirmières, uniformes de vendeurs et vendeuses, de serveurs et serveuses …). Le contexte et l’uniforme font généralement que les hommes et les femmes mettent de côté l’essentiel de ce qui les rends humains.
« Au fond de chaque âme patauge le petit tas malodorant de secrets qui blesse le sentiment de beauté et la beauté du sentiment. Chaque homme a sa grandeur et sa petitesse, mais il n’aime pas que l’on regarde sa petitesse. La beauté est dans le regard. Et si le pouvoir n’était que le regard de la charité ? »
Bruno Jarrosson (consultant en management)
Une entreprise est la plupart du temps un lieu inanimé : incapable d’accueillir notre identité profonde et les aspirations secrètes de notre âme. Alors que des choses extraordinaires se produisent si nous osons travailler avec la totalité de ce que nous sommes.
Chaque fois que nous nous coupons d’une partie de nous-même, nous nous coupons d’une partie de notre énergie et de notre potentiel de créativité. Réintroduire des rites et des rituels dans les organisations permet de bOOster le sens et la performance.
« Nous pouvons aller loin dans le NOUS que si nous habitons pleinement le JE. Il ne s’agit pas d’un JE basé sur l’ego. C’est un JE qui a profondément écouté ce qui veut être vécu à travers lui. Et à ce moment-là, l’invitation pour le NOUS devient puissante. Plutôt que d’effacer le JE pour plus de NOUS, je pense que c’est quand on invite pleinement le JE que le NOUS devient pleinement possible. »
Frédéric Laloux
Les sagesses traditionnelles nous enseignent que nous sommes tous reliés. Mais nous l’avons souvent oublié et nous sommes trop souvent dans une croyance de séparation. Au quotidien, dans nos relations et interactions avec les autres, nos pensées, nos mots et nos actes divisent plus qu’ils ne rassemblent. Il s’agit de passer de l’ego-système à l’eco-système.
« Je constate, après plus de vingt ans d’accompagnement du changement, que la qualité des résultats obtenus par un système dépend de la qualité de conscience à partir de laquelle les membres du système opèrent. En résumé : la forme suit la conscience. L’état de conscience des collectifs passe de l’ego-systémique à l’écosystémique. »
Otto Scharmer (Théorie U)
L’auto-gouvernance est une des clés pour nous montrer tels que nous sommes dans notre plein potentiel.
« Arrêtez d’essayer de motiver les salariés. Il convient plutôt de mettre en place un environnement qui leur permettra de se développer et de s’auto diriger. Les laisser se motiver eux-mêmes : s’ils comprennent la vision, ils se chargeront du reste pourvu qu’on les laisse faire. »
Jean-François Zobrist (ex DG de Favi – fonderie de cuivre)
Les relations en entreprise sont trop souvent sur le schéma « parent-enfant », « patron-subordonné » comme décrits par Éric Berne dans les trois états du moi : « Parent – Adulte – Enfant ». En fonctionnant en mode « Adulte – Adulte », le climat s’améliore.
Les entreprises sont souvent le théâtre de jeux psychologiques comme décrits par le triangle dramatique de Karpman : « Victime – Sauveur – Persécuteur ».
« L’individu se développera pour devenir ce dont il est capable pourvu que nous créions les conditions de cette croissance. »
Douglas Mc Gregor, professeur de management au Massachusetts Institute of Technology (MIT) de 1937 à 1964 « The Human Side of Enterprise » (« La Dimension humaine de l’Entreprise »)
Inviter notre humanité au travail.
« Les meilleures personnes travaillant pour les organisations sont les bénévoles. Comme ils pourraient probablement trouver des postes importants dans un nombre important de groupes, ils choisissent de travailler quelque part pour des raisons moins tangibles que le salaire ou la position. Les bénévoles n’ont pas besoin de contrat, ils ont besoin d’une convention. Les relations engendrées sur une convention engendrent la liberté et non la paralysie. Une relation de cet ordre repose sur un engagement commun envers des idées, des problèmes, des valeurs, des objectifs et des processus de management. Des mots tels que l’amour, la chaleur, les atomes crochus s’appliquent à de telles relations. Ces relations satisfont des besoins profonds. Elles permettent au travail d’avoir un sens et d’être pleinement satisfaisant. »
Max DePree « Leadership is an Art »
« Dans ce changement culturel, le manager ne sert pas à faire respecter l’ordre, les procédures, à contrôler. Il crée un creuset pour permettre un travail collaboratif. Il ne sert plus à cultiver uniquement le « comment », il permet de cultiver aussi le « pour quoi ». Il ne sert plus à garder les talents, il permet de créer et de révéler des talents. Il ne sert plus à créer ces processus d’amélioration de rentabilité, il permet de créer la rentabilité. Il ne sert plus à rester en zone de confort, il permet d’être confortable en zone d’inconfort. Il permet la confiance. Il ne sert plus à tout planifier mais il permet de créer l’innovation au service d’une planification. Il ne sert plus à cloisonner, il permet de travailler ensemble. Il sert à développer l’intelligence collective. Il ne sert plus à avoir du pouvoir, il donne du pouvoir. Justement, plus il donne du pouvoir, plus il a du pouvoir et plus son équipe et son entreprise ont du pouvoir. Il ne sert plus à contrôler les différences mais bien de permettre au système de tirer profit des différences culturelles et d’opinions. Il ne sert plus à contrôler l’énergie, il sert à la libérer. Il ne sert plus à prendre des décisions à partir de son cadre de référence, il sert à créer l’autonomie afin que la décision soit plus agile, libre, rapide, efficace au service du résultat. »
Claude Arribas (coach)
« Nous naissons dans l’angoisse. Nous mourrons dans l’angoisse. Entre les deux, la peur ne nous quitte guère. Qu’est ce que l’angoisse, sinon ce sentiment de la possibilité immédiate du pire ? Toute angoisse est imaginaire, le réel est son antidote. »
André Comte-Sponville (Bonjour l’angoisse ! Confrontations psychiatriques – février 1995)
« L’action libère de la peur car elle oriente la lucidité vers son meilleur débouché. »
Bruno Jarrosson (consultant en management)
« Vérité, liberté et confiance sont des absolus non manipulables car la dignité de l’homme est en jeu. »
Bernard Martin, (ex PDG du Groupe Sulzer – fabrication de très gros moteurs de propulsion de navire)
3 – La raison d’être évolutive de l’organisation (« evolutionary purpose »).
Lorsqu’il est question de … pour quoi.
La raison d’être évolutive de l’organisation répond à la question du « Pour quoi ? »
Pourquoi sommes nous réunis ensemble ?
Pourquoi faisons nous ce que nous faisons ?
A quel(s) besoin(s) du monde répondons nous individuellement et collectivement ?
Pour le demander autrement … Que manquerait-il au monde si notre organisation n’existait pas ?
C’est le fameux « Why » du Golden Circle …
Dans sa conférence sur TEDx intitulée « Comment les grands leaders inspirent l’action », Simon SInek parle du Golden Circle (Why – How – What) : Sens (Pour quoi) – Processus (Comment) – Contenu (Quoi).
« People don’t buy what you do. They buy why you do it. »
» Les gens n’achètent pas ce que vous faites. Ils achètent le pour quoi vous le faites. »
« The goal is not to do business with people who need what you do. The goal is to do business with people who believe in what you believe. »
« Le but n’est pas des affaires avec des personnes qui ont besoin de ce que vous proposez. Le but est de faires des affaires avec des personnes qui croient en ce que vous croyez. »
Simon Sinek
Une entreprise libérée – libérante – responsabilisante qui a défini sa raison évolutive implique ses collaborateurs et collaboratrices dans une performance durable qui a du sens et génère de la plénitude.
La pyramide de l’efficience illustre que la raison d’être de l’entreprise est le fondement d’une vision partagée.
« La pérennité est le but ultime de l’entreprise. La confiance, la liberté, le bonheur, l’argent ne sont que des moyens. Un rêve partagé, un objectif commun, deux valeurs limites, une unité de mesure factuelle du progrès et le partage d’une partie du résultat à stricte égalité. »
Jean-François Zobrist (ex DG de Favi – fonderie de cuivre)
« En tant que dirigeant, mon rôle a été d’incarner une détermination sans faille à progresser dans la voie tracée par la volonté unanime manifestée par l’assemblée d’entreprise, d’accorder mon soutien à ceux qui étaient les moteurs de ces changements, d’intervenir sur les blocages qui m’étaient signalés et de travailler étroitement avec le Comité de Direction sur les problèmes soulevés par ces changements.»
Bernard Martin, (ex PDG du Groupe Sulzer – fabrication de très gros moteurs de propulsion de navire)
« Ce sont les ouvriers qui paient les patrons et pas le contraire. Ils les paient pour décider et leur assurer un avenir, pas pour gérer le présent. »
Jean-François Zobrist (ex DG de Favi – fonderie de cuivre)
« Là où vos talents et les besoins du monde se rencontrent, se trouve votre vocation. »
Aristote
« Le secret de la vie est d’avoir une mission, une chose à laquelle vous donnez tout. Et le plus important, c’est que ce soit une chose totalement hors de portée. »
Henry Moore (sculpteur britannique)
« Agir sans vision est morne et ennuyeux. Une vision sans action n’est qu’un rêve. Agir avec une vision est l’espoir du monde. »
Inscription dans une église du Sussex (XVIIIe siècle)
Les ouvrages sur le thème de la libération des énergies dans les organisations, de l’autonomie et de la responsabilisation des collaborateurs et collaboratrices, sont de plus en plus nombreux. Entre autres lectures, je vous suggère :
- « Reinventing organizations. Vers des communautés de travail inspirées. » Frédéric LALOUX – Éditions Diateino
- « Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises. » Isaac GETZ & Brian CARNEY – Éditions Clés des champs
- « Oser la confiance. » Bernard MARTIN, Vincent LENHARDT & Bruno JARROSSON – Insep Consulting Éditions
- « Managers, dirigeants, libérez-vous ! Quand la transformation des dirigeants libère l’intelligence collective. » Martine CALLIGARO & Jean-Jacques GRESSIER – Éditions Vuibert
- « Le mix organisation. Et si l’entreprise mobilisait enfin l’énergie naturelle de l’autonomie ? » Jacques JOCHEM – Éditions Eyrolles
- « Benchmark des pratiques agiles dans les organisations. » Wefeel Consulting, Youmanfirst, Waavy
- « Les employés d’abord, les clients ensuite. Comment renverser les règles du management. » Vineet NAYAR – Éditions Diateino (Employees First Customers Second)
De nombreuses vidéos sur ces mêmes sujets sont instructives, comme par exemple :
- Le TEDx Rennes d’Alexandre Gérard, patron « libérateur » de Chronoflex « Et si les entreprises libérées pouvaient changer le monde ? » (17 mns).
- Le témoignage décapant de Jean-François Zobrist ex-dirigeant « libérateur » de la fonderie FAVI (Picardie) qui nous explique comment il a dirigé l’entreprise avec un management de bon sens qui va à l’encontre des méthodes, dites modernes, du zéro risque et du tout prévoir, et où le Graal du principe de précaution prend une claque… à vous de juger « Compétitivité et bien-être, un management atypique » conférence MOM21 (1h15).
Les nouvelles formes d’organisation du travail veulent éviter la frustration des collaborateurs qui cherchent à mettre du sens dans leurs actions, en accordant plus d’autonomie, et donc de confiance, en supprimant les contrôles inutiles et le poids de la hiérarchie, les règles et consignes qui entravent la liberté d’action. Mais, elles entrainent aussi parallèlement des effets pervers : http://www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/ergonomie-au-poste-de-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=164&dossid=581
De plus en plus de patrons choisissent d’instaurer une gouvernance participative dans leur entreprise. Qu’il s’agisse du modele d’Isaac Getz (Entreprises Liberees) ou de celui de Frederic Laloux (modele Opale), des equipes en autogestion, la priorite au sens et le bien-etre de tous en sont les piliers. Vous trouverez dans cet article une interview detaillee d’Alexander Vuylsteke, co-fondateur et actuel patron de Yools, qui, lui aussi, a choisi cette voie pour son entreprise.