L’animation déléguée : les 6 rôles qui peuvent être délégués par le leader d’une réunion.

En guise d’introduction …

Commençons par clarifier l’intention de l’animation déléguée.

L’intention de l’animation déléguée de réunion est de permettre au leader d’une réunion de déléguer aux participants des rôles qui lui consomment de l’énergie et du « temps de cerveau disponible ».

Ces délégations de rôles (et des redevabilités associées) sont au service de l’efficacité de la réunion en particulier lorsque des décisions sont à prendre. Ces délégations de rôles sont moins utiles dans le cadre de réunions uniquement consacrées à de la transmission d’information.

Une animation de réunion avec des rôles délégués favorise l’implication et la co-responsabilité des participants.

En guise de développement … voyons en détail les 6 rôles et les redevabilités qui peuvent être délégués.

1 – Rôle « Cadenceur » (gardien-ne du temps, time keeper)

Intention : aider l’équipe à « garder la cadence » et à respecter le rythme des séquences de travail définies dans l’ordre du jour de la réunion.

Redevabilités (comportements attendus) : le Cadenceur annonce à intervalle régulier le temps passé et le temps restant. Par exemple « Nous avons passé 15 minutes sur ce sujet, il en reste 30 ». Le cas échéant, il annonce le temps dépassé à intervalle régulier. Le Cadenceur n’est pas responsable de la fixation des temps attribués à chaque point inscrit à l’ordre du jour, ni du respect de ces temps, ni de l’octroi de temps supplémentaire (cette décision est celle du leader de la réunion ou du groupe entier selon le principe de co-responsabilité).

2 – Rôle « Pousse-décision »

Intention : provoquer et enregistrer les décisions prises par l’équipe.

Redevabilités (comportements attendus) : le Pousse-décision est attentif à ce que les décisions soient prises. Il intervient de façon stratégique et régulière pour « pousser » les décisions. Par exemple « Arrivons-nous à une décision ? », « Pouvons-nous formuler en décision ce qui vient de se dire ? », « Attention ! nous changeons de sujet sans avoir pris de décision. »

Le Pousse-décision note les décisions qui seront consignées dans le compte rendu de la réunion par le Scribe. Il est attentif à ce que soient prises des décisions clairement formulées, mesurables, avec des délais définis, des moyens cohérents, avec un responsable ou un pilote identifié (qui s’est engagé à faire quoi, avec quelles ressources et dans quel délai).

3 – Rôle « Facilitateur » (Veilleur-se de parole)

Intention : gérer l’énergie de l’équipe dans la réunion et s’assurer de l’implication de tous les participants.

Redevabilités (comportements attendus) : le Facilitateur agit en interaction avec le Cadenceur et le Pousse-décision. Il veille à ce que tous les participants s’expriment en encourageant les plus timides et en tempérant les bavards. Il est attentif au centrage des échanges sur le sujet à l’ordre du jour, aux interactions entre les participants, au respect des temps de parole, aux interruptions et aux personnes silencieuses. Il invite une personne qui ne s’exprime pas à donner son avis, à exprimer son éventuelle désapprobation ou ses craintes. Si nécessaire, il distribue la parole dans l’ordre des mains levées. Il reformule les objections ou craintes entendues pour s’assurer d’avoir bien compris puis demande à la personne concernée ce qui pourrait la rassurer ou lui permettre d’être plus confortable.

4 – Rôle « Coach » (Régulateur-trice)

Intention : favoriser l’amélioration continue de l’efficacité des réunions et les apprentissages individuels et collectifs des participants.

Redevabilité (comportements attendus) : le Coach partage ses impressions sur le fonctionnement de l’équipe à la fin de la séance, ou pendant celle-ci si une régulation est nécessaire.

Le Coach fait un feedback en fin de réunion selon la méthode + E.M.S. (« Encore Mieux Si … »)

• + (nos points de solidité) : « De mon point de vue, ce que nous avons bien fait au cours de cette réunion c’est ………………………………………………………………………………………….… »
• M.S. (nos axes de progrès et points de vigilance) : « Ce que nous pourrons faire mieux la prochaine fois c’est ……………………………………………………….………………………….……….. »

5 – Rôle « Scribe » (Secrétaire de séance)

Intention : garder la trace de l’essentiel de ce qui s’est dit et de ce qui a été décidé pendant la réunion.

Redevabilités (comportements attendus) :  le Scribe est chargé du compte rendu écrit de la réunion. Il formalise les points clés, les suggestions, les inquiétudes, les décisions (transmises par le Pousse-décision) et tout ce qui lui semble utile.

6 – Rôle « Observateur des Ombres »

Qu’est-ce qu’une « ombre » ? Une ombre est un mécanisme inconscient (individuel ou collectif) qui vient polluer l’intention originale d’une réunion (les discussions et les décisions à prendre). Ce sont par exemples des peurs chez certains participants (peur de perdre du pouvoir, du contrôle, de la gloire, d’être ignoré, d’être humilié, d’être rejeté …) souvent liées à des besoins relationnels non satisfaits (besoin d’être considéré par les autres participants comme important, compétent, aimable).

Qui va faire tinter les cymbales ?

Intention : Tempérer les egos des participants parce qu’il est facile dans les relations entre collègues de céder au désir de plaire, d’impressionner, d’être aimé, de dominer …

Redevabilités (comportements attendus) : pendant la réunion, l’Observateur des Ombres ne prend pas part aux discussions et aux décisions. Il est idéalement assis en retrait hors du champ visuel des participants et observe silencieusement (au point d’arriver à se faire oublier des participants).

Chaque fois que l’Observateur des Ombres a l’impression que l’objet de la réunion est pollué par les egos, il fait tinter les cymbales. Chaque participant doit faire silence tant que les cymbales sonnent. Pendant ce temps de silence, chaque participant est invité à se poser la question suivante : « Ici et maintenant, est-ce que je suis au service de la raison d’être de cette réunion et de l’organisation ? » L’intention de l’Observateur des Ombres n’est pas de mettre une ou plusieurs personnes dans l’inconfort (honte ou humiliation) en pointant du doigt une ombre individuelle ou collective. Lorsque les cymbales ont fini de tinter, les échanges reprennent avec un niveau de conscience (vigilance) accru des participants pour « laisser leurs ego respectifs de côté ».

En guise de conclusion inachevée … quelques bonnes pratiques d’une animation déléguée.

Pour tempérer les egos des participants afin qu’ils ne nuisent pas à l’efficacité du travail en intelligence collective, il est utile de rappeler au groupe certaines règles : « Ne parlons pas pour nous faire plaisir ou pour impressionner les autres participants. Ne répétons pas ce que d’autres ont déjà dit. Adressons-nous au groupe et non à une personne en particulier. Lorsqu’un accord est trouvé, il doit être mis en œuvre sans être rediscuté. »

Sous l’impulsion du leader de la réunion, ces 6 rôles (et les redevabilités associées) sont pris par des personnes volontaires en tout début de réunion (avant que le premier point à l’ordre du jour soit abordé).

Ces 6 rôles sont « tournants » : ce ne sont pas les mêmes personnes qui prennent ces rôles à chaque réunion.

Si les participants à la réunion sont peu nombreux, il est envisageable de regrouper des rôles comme suit : une personne prend le double rôle « Cadenceur & Pousse-décision » et une autre prend le double rôle « Facilitateur & Coach ».

Le mot de la fin à Alain Cardon :

« La réunion déléguée est un processus qui permet d’animer une équipe, de faire évoluer son style de management ou celui de l’organisation, de faire grandir les collaborateurs et développer leur autonomie, d’instaurer de façon durable une culture d’entreprise. Comme tous les outils de management, la réunion déléguée n’est pas fondamentalement utile ou inutile. Sa pertinence sera principalement liée à la volonté de changement des parties prenantes et notamment du management de l’équipe ou de l’organisation au sens large. La réunion déléguée trouvera son sens lorsqu’elle est employée avec une équipe relativement stable (hiérarchique ou matricielle), qui pourra s’approprier les méthodes et en ressentir les bénéfices à moyen et long terme. La réunion déléguée apporte une dimension supplémentaire à des réunions bien préparées et surtout centrées sur des décisions à prendre. Une réunion d’information ou un discours sont des exemples où la réunion déléguée n’apporte aucun bénéfice, voire alourdit le processus. »

Alain Cardon

Sources principales :

• Alain Cardon « Les processus délégués »
• La réunion sociocratique

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