Ce que vous avez toujours voulu savoir sur le coaching en entreprise sans jamais oser le demander …

Allez hop ! un petit mode d’emploi.

En guise d’introduction …

Vous-même – dirigeant(e), manager – ou l’un(e) de vos collaborateurs / collaboratrices avez besoin d’évoluer dans vos missions, de dépasser une difficulté ou de développer votre potentiel ? Le coaching, est fait pour ça !

Mais encore faut-il poser quelques paramètres de sécurité pour que votre démarche soit efficiente, pour vous comme pour votre organisation (entreprise, association).

Le coaching est une aventure qui fait grandir sur le plan professionnel et personnel le coaché et le coach, tout comme l’organisation commanditaire sur un plan plus culturel et / ou organisationnel.

C’est (certes) un investissement pour votre organisation et c’est une (importante) marque de reconnaissance envers la personne à qui vous proposez cet accompagnement, puisque vous pariez sur sa capacité à évoluer. C’est finalement un bénéfice pour lui / elle, pour votre organisation comme pour le coach qui enrichira sa pratique de cette expérience.

Source d’inspiration pour cet article sur le coaching en entreprise : publication le 06/10/2017 de Martine Payot-Surma – Éditions Tissot.

En guise de développement …

Voyons tout d’abord les différentes formes de coaching existantes, puis quels sont les préalables au démarrage d’un coaching en entreprise, poursuivons sur les critères de choix d’un professionnel du coaching et terminons ce « mode d’emploi » avec quelques réflexions de déontologie.

> Le coaching … kesako ?

La SFCoach définit le coaching professionnel comme suit :

« Le coaching professionnel est l’accompagnement de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels. »

Le coaching n’est pas du conseil, ni une thérapie.

Contrairement à ce que les médias et les réseaux sociaux peuvent parfois laisser penser, le coaching n’est pas du conseil. Le coach est un accompagnant – le mot viendrait du cocher, celui qui conduit l’attelage et qui connaît les différentes routes possibles pour arriver au but – qui va aider la personne accompagnée à découvrir ou redécouvrir ses talents sans nier ses limites et à trouver ses propres solutions face aux situations rencontrées.

Le coaching est un accompagnement basé sur une relation mutuelle de confiance : le coaché sera amené à parler de lui, de ses valeurs, de ses expériences de vie professionnelles et personnelles. Le coach est engagé dans la relation et fait confiance à son client sur ses capacités et sa volonté d’évoluer.

C’est un travail de facilitation, pas à pas, qui permet  la personne accompagnée de changer sa vision des choses, pour prendre du recul par exemple sur une situation tendue et à trouver par elle-même les différentes options possibles pour réguler ce qui se passe.

Il ne s’agit pas non plus de thérapie : si le coach s’appuie généralement sur l’histoire de vie de la personne accompagnée, c’est pour « aller vers » des résolutions, des transformations sans intention thérapeutique de réparer le petit garçon ou la petite fille blessée. Le coaching est orienté vers l’avenir, même s’il peut s’appuyer sur les expériences passées. Le coaching n’a pas une intention thérapeutique, même si ses effets sont thérapeutiques.

Il existe des coachings individuels dits de performance, de développement et de soutien.

* Coaching individuel de Performance :

Un coaching de performance dure généralement de 6 à 12 heures (soit 3 à 6 séances de 2h00).

Voici des exemples d’objectifs de coaching de performance : mieux gérer ses priorités, mieux déléguer, mieux animer ses réunions, préparer une prise de parole en public, décider sereinement, faire face à une situation de stress, gérer un conflit relationnel, renforcer la coopération au sein d’une équipe.

* Coaching individuel de Développement :

Un coaching de développement dure généralement de 12 à 20 heures (soit 6 à 10 séances de 2h00).

Voici des exemples d’objectifs de coaching de développement : développer son leadership, développer son intelligence émotionnelle et relationnelle pour mieux communiquer et mieux-être en relation, réussir une prise de fonction, gérer une reconversion et élaborer un nouveau projet professionnel (coaching existentiel), améliorer sa confiance en soi, son affirmation de soi et son estime de soi, gérer sa souffrance au travail (surmenage, harcèlement, perte d’emploi, quête de sens), élaborer et déployer une vision stratégique partagée (de la raison d’être à l’ambition), accompagner une démarche de responsabilisation (gouvernance partagée, équipes autogouvernées), accompagner les évolutions (télétravail, digitalisation, externalisation, agilité).

* Coaching individuel de Soutien :

Un coaching de soutien s’adresse généralement à une personne qui a été accompagnée dans le cadre d’un coaching de performance ou de développement et qui souhaite désormais bénéficier d’un coaching dont les objectifs sont de lui permettre de :

• Bénéficier d’un lieu d’écoute et de prise de recul sur sa pratique professionnelle pour poursuivre ses progrès constatés suite à son coaching de performance ou de développement,
• Bénéficier d’une aide à la réflexion sur des situations professionnelles du moment (projets, défis à relever, préoccupations ou problématiques relationnelles par exemple).

Le coaching de soutien ne fait pas référence à une problématique centrale préalablement définie. Il laisse à la personne accompagnée la liberté de travailler les problématiques auxquelles elle est confrontée au fur et à mesure de ses rencontres avec son coach.

Le coaching de soutien repose sur une double méthodologie permettant à la fois une résolution rapide des problématiques abordées et la détection d’éventuels dysfonctionnements subtils mais récurrents. L’intervention du coach se situe donc tant sur le court terme que dans le long terme pour permettre à la personne accompagnée de prendre conscience de ses zones d’ombres et lui permettre d’explorer de nouveaux modes de fonctionnement plus adaptés.

Le coaching peut concerner une équipe.

Le coaching peut aussi être collectif : faire coacher son équipe pour générer de la créativité sur un projet ou la vision, ou pour réguler des tensions démotivantes, ou encore pour trouver des solutions plus innovantes à des problématiques est très fréquent dans des organisations (entreprises et associations), quelle que soit leur taille.

Un coaching d’équipe dirigeante (Comex, Codir), d’équipe projet (Copil, Copro), d’équipe opérationnelle et d’équipe fonctionnelle peut avoir pour objectif de développer :

• La cohésion et la coopération : Apaiser les tensions et réguler les conflits en libérant la parole en exigence (sans complaisance) et en bienveillance. Booster la cohésion et la coopération au sein de l’équipe.
• L’intelligence collective : Améliorer les pratiques professionnelles grâce aux groupes d’analyses de pratiques (Co-développement et Cercles de Coaching). Développer l’apprenance à tous les étages.
• La responsabilisation : Développer l’autonomie au service de la performance en libérant les énergies. Accompagner l’auto-gouvernance au sein de l’équipe.

Il est toujours très apprenant pour une équipe de faire l’expérience de la facilitation en intelligence collective.

J’invite les curieux et les curieuses à lire Coacher une équipe avec la psychologie sociale. Il s’agit de déconstruire les processus de groupe pour forger des équipes performantes et heureuses de l’être.

Le coaching peut concerner une organisation.

Si vous souhaitez connaitre la différence entre l’accompagnement des transformations et la conduite du changement et en quoi consiste le coaching d’organisation, je vous invite à lire mon article détaillé.

Le coach n’est pas forcément un expert de votre secteur : il est spécialisé dans les comportements, les interactions entre individus et au sein des groupes. Il ne peut pas être tenu à une obligation de résultat, puisque seule la personne accompagnée peut mettre en place les nouvelles stratégies comportementales et changements préconisés. Il a toutefois une obligation de moyens en termes de disponibilité, de locaux et de processus d’accompagnement proposés (sa « boite à outils » est idéalement multi-référentielle et intégrative).

> Les préalables à un coaching.

Avant toute chose, il est essentiel de vérifier avec elle le besoin de la personne, entre formation, tutorat, coaching ou un accompagnement plus personnel (médecin du travail, psychologue d’entreprise, thérapeute) qui ne relève plus de l’employeur mais peut être suggéré si la personne semble en souffrance. Mais aussi, de vérifier sa motivation à vivre un coaching : le fait-elle par obligation, pour faire plaisir à son N+1 ou parce qu’elle a envie d’évoluer ou de résoudre quelque chose ?

Dans le cas d’un coaching collectif, il est souvent à l’initiative d’un des responsables de l’équipe même s’il arrive qu’un des collaborateurs le suggère. Il est là aussi important de vérifier qu’aucun n’ait d’opposition absolue même si les accords peuvent être plus mitigés au sein du groupe.

Un coaching « forcé » que ce soit en individuel ou en collectif n’apportera aucun résultat concret et peut même donner des résultats inverses aux objectifs attendus.

> Trouver un intervenant professionnel.

Quelques organisations font le choix de recruter un coach interne, plutôt que de faire intervenir régulièrement des coachs indépendants ou des cabinets externes. Dans ce cas, pour que les conditions de confidentialité, et donc de confiance soient parfaitement respectées les coachs internes sont généralement directement rattachés soit au D.G. soit au D.R.H. et n’accompagnent pas les personnes avec lesquelles ils ont directement collaboré.

Si vous souhaitez faire intervenir un coach externe, vous le trouverez le plus souvent via votre réseau direct et la recommandation, les sites internet et réseaux sociaux vous permettront de confirmer vos impressions,

Vous pourrez vérifier son degré de professionnalisme grâce à quelques questions simples à lui poser :

• Est-il certifié ou diplômé par une école de coaching référencée ?
• Est-il supervisé par un senior du métier pour interroger sa pratique et la faire évoluer ?
• Est-il membre d’une fédération, d’un syndicat professionnel, d’un groupe de pairs pour confronter sa pratique avec ses collègues ?
• Se forme-t-il encore, est-il abonné à des revues professionnelles ? Comment tient-il son expertise à jour ?
• A-t-il fait un travail personnel, une psychothérapie ou psychanalyse ? Cela est préconisé dans les écoles de coaching, mais pas obligatoire : c’est pourtant un plus, car travailler sur l’humain nécessite d’être un peu au clair avec soi-même.

Le tarif est également un élément clef de votre choix de partenaire : si les honoraires différent d’une région à l’autre et selon le niveau de responsabilité du futur coaché, ils doivent se situer dans les prix courants du marché, que vous connaîtrez en mettant les coachs en concurrence, en sollicitant les entreprises partenaires qui en ont fait travailler ou en vous rapprochant d’une fédération comme l’EMCC France (European Mentoring and Coaching Council France – Conseil Européen du Coaching, du Mentorat et de la Supervision), l’ICF (International Coaching Federation) et la SF Coach (Société Française de Coaching).

Si vous souhaitez consulter Mon pedigree sur le site de l’EMCC

Il est utile de mettre au moins deux coachs en concurrence : ainsi le futur coaché – ou vous-même si le projet vous concerne ou si vous désirez un coaching d’équipe, choisira selon l’approche, la posture, la qualité relationnelle de son futur accompagnateur. Un coach est comme une paire de chaussures : il est utile d’en essayer deux ou trois paires avant de faire un bout de chemin ensemble.

Pour savoir si vous devez faire appel à un facilitateur ou à un coach.

> Déontologie et modalités pratiques du coaching en entreprise.

La déontologie est le fondement même de ce métier : le coach est tenu au secret professionnel et est tenu de ne porter aucun jugement sur les personnes coachées, ni sur leur environnement professionnel ou personnel.

Son métier n’est pas de juger, mais de comprendre le fonctionnement des personnes et des organisations, de décrypter l’efficience (efficacité au moindre coût financier, humain et social) des interactions et d’avoir la distance et l’empathie nécessaire pour soutenir une évolution favorable à l’entreprise et aux personnes qui la composent.

Quant à la méthodologie, elle se décline en plusieurs étapes :

• Une première rencontre entre l’entreprise (DG, DRH, N+1) et le coach, en présence ou non de l’intéressé(e) puis un échange avec ce ou cette dernier (e) afin de clarifier les besoins, définir les objectifs à atteindre et vérifier si la personne est réellement prête à ce travail. Ces échanges permettront de définir le nombre de séances nécessaires.
• Un contrat tripartite entre l’entreprise commanditaire, la personne coachée et le coach sera ensuite établi, précisant les objectifs de coaching et définissant les règles de ce partenariat sur le plan juridique et déontologique. Là aussi il est essentiel que les trois parties soient d’accord et actent contractuellement les contenus du projet.
• En général, les séances de coaching se déroulent dans un lieu neutre : le cabinet du coach, une salle ou bureau proche de l’entreprise, au pire dans l’entreprise mais jamais dans le bureau du coaché où autre lieu où le duo risque d’être interrompu dans son travail. Évitons aussi un bureau où le coaché a vécu des situations en tension, comme celui où le coaché a vécu un recadrage ou une sanction : le cerveau risque de relier l’environnement à l’évènement et réactiver des émotions négatives qui perturberaient le travail.

Si vous souhaitez consulter mon code déontologie (en tant que praticien en coaching, thérapie et supervision de professionnels de la relation d’aide), c’est ici.

En guise de conclusion inachevée … la minute philosophique de Lucien Lemaire.

Pour éclairer la définition du coaching de la SF Coach, je partage avec vous la réflexion de Lucien Lemaire coach, formateur, superviseur de coachs chez École Européenne d’Hippocoaching :

Les mots importants sont ici « accompagnement », « personne » (je laisse de côté les équipes), « potentiels » « savoir-faire ». Ces mots, qui semblent banals, ouvrent, en y réfléchissant quelque peu à de vertigineuses questions.

Dans ce texte-ci, je m’attarderai sur leur noyau central : qui est cette personne auprès de laquelle je me tiens, que veulent dire développer son potentiel et son savoir-faire ?

C’est en élaborant ces questions petit à petit dans notre texte et en les éclairant convenablement, c’est à dire en les mettant en perspective grâce et avec certaines écoles de pensée, que l’on peut désobstruer la question et développer la conception d’un coaching qui ne soit pas du semblant.

Que veut dire « personne » ? Étymologiquement, la persona était le masque de l’acteur dans le théâtre grec, ce masque qui le fige dans un rôle…Et qui vient dissimuler sa propre personnalité.

Cependant, au XIIe siècle, « personne » devient synonyme de « être humain ». Sans questionner plus avant cet étrange renversement, ces deux significations de la Personne, dessinent deux voies antagonistes pour le coaching : un coaching utilitaire et adaptatif qui va consister à renforcer le masque avec des outils, des conditionnements, etc., et un coaching qui va s’intéresser à développer la dimension humaine du client. Nous y reviendrons, car il faudra aussi comprendre ce que c’est « qu’être humain ».

Interrogeons-nous maintenant plus avant sur ce mot polysémique de « potentiel », mot devenu “valise”, fétiche dans la novlangue managériale.

Ce mot a deux significations qui peuvent, cependant, entretenir un certain rapport. Il signifie, d’abord, “en puissance” (l’énergie potentielle de la physique) ou possible (au sens de choix possibles). Dans le premier cas, est potentiel ce qui peut instantanément se mobiliser pour fournir un travail, mais aussi, dans le second cas, ce qui est possible sous forme de choix, qui peuvent être, éventuellement, encore masqués.

Ainsi développer le potentiel renvoie à deux processus distincts : identifier et desserrer les freins qui nuisent à l’utilisation de l’énergie retenue et ouvrir le choix des possibles en développant la disponibilité, la liberté de son client.

Pour terminer, provisoirement, notre voyage philologique, intéressons-nous un instant, au « savoir-faire » ? Le Larousse nous dit «compétence acquise par l’expérience dans les problèmes pratiques, dans l’exercice d’un métier ».

Mais cette définition un peu étroite n’est pas originaire, la langue grecque utilisait d’autres mots qui sont intéressants à évoquer.

Τέχνη : «L’art, l’habileté, la compétence impliqués dans la production délibérée de quelque chose , contrairement aux choses qui dérivent purement et simplement de la nature φύσις ou du hasard Τύχη. »

ποίησις : «La création ou la production qui visent à une fin, ce que ne font pas les autres actions. L’excellence en ποίησις: est complétée par la compétence dans la Τέχνη .»

Ainsi la Τέχνη est de l’ordre de l’art et ποίησις de la production. Cette conception double, et même imbriquée, du “savoir-faire” introduit un supplément d’âme dans la fabrique des choses du monde, une manière d’être qui mobilise à la fois la beauté d’un geste, le surgissement d’une forme et l’efficacité d’un résultat.

Dans cette conception double, le savoir-faire ne peut jamais être standardisation, mais au contraire harmonisation…Il n’est pas seulement reproduction (au sens taylorien), mais plutôt re-création. Il suffit de penser au travail des compagnons.

De quel ordre est le travail du coach (et du manager) ? Est-il de l’ordre de la pure standardisation, comme dans la bureaucratie (encore qu’il y ait toujours du yin dans le yang) ou de l’ordre d’une forme d’intuition agissante toujours situationnelle (pléonasme) ?

La réponse est dans la question. Toute compréhension immédiate de la situation implique une réponse adéquate sans préjugés.

Dit autrement, un savoir-faire managérial (ou du coach) ne peut pas être procédural, réponse univoque, mais toujours adéquate au contexte, variation infinie à partir de quelques accords de base…

Or la tendance lourde de notre monde est de se retrancher derrière les procédures, les évaluations pour éviter d’avoir à se poser la question de sa propre responsabilité. La conformité se substitue à la créativité.

(…)

Malgré les bonnes paroles, la demande des entreprises reste implicitement d’adapter la personne à ses exigences plutôt que de l’ouvrir à une liberté qui la mette face à ses choix. Et pourtant, dans ce dernier cas, le pari, souvent gagnant, est que la motivation et l’engagement professionnel trouvent alors à s’appuyer sur une adhésion lucide à la vision et aux valeurs de celle-ci.

Toute l’ambiguïté du coaching est là : notre mission est-elle d’adapter nos clients aux exigences de l’entreprise (au risque de les rabattre sur un conformisme mortifère) ou de les ouvrir à une lucidité plus aiguë (qui permette, la plupart du temps, une adhésion et un engagement plus intense dans la vie professionnelle) ?

Et vous, en tant qu’accompagné(e), quelles sont vos expériences et vos apprentissages dans le cadre d’un coaching en entreprise ?

Vos retours d’expériences, commentaires et questionnements sont les bienvenus dans l’onglet en bas de cet article.

Si vous souhaitez savoir comment je peux vous accompagner dans le développement de votre potentiel, de vos savoir-faire et de votre savoir-être, sentez-vous libre de me contacter. Nous échangerons sur vos intentions, vos difficultés et vos ambitions.

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