« Un leader fait grandir dans leur leadership celles et ceux à qui il a donné envie de le suivre. »

Comment les fait il grandir ? A la manière des océans qui ont créé les continents … en se retirant. Un leader crée des futurs leaders au sein de son équipe en les responsabilisant, en les autonomisant, en lâchant prise, en abandonnant le faire faire et en adoptant le « laisser faire ».

Une définition plus « systémique » du leadership pourrait être :

« Le leadership est l’art d’être en relation avec soi-même et les autres au service de l’efficience. »

Étant donné que charité bien ordonnée commence par soi-même, l’art d’être en relation avec les autres est avant tout déterminé par l’art d’être en relation avec soi-même.

Différents types de leadership d’entreprise ont jalonné l’histoire et continue de coexister aujourd’hui au sein des entreprises. On peut schématiquement en distinguer trois, présentés ici par ordre d’apparition :

• Le leadership autoritaire a émergé à l’ère industrielle. Le leader est ici un « chef » dont l’autorité est principalement basée sur le pouvoir hiérarchique. Il fonctionne sur la base du « command and control » (j’ordonne et vous obéissez) et véhicule l’idée d’un leader infaillible et souvent paternaliste.
• Le leadership transactionnel et charismatique lui a succédé. Devant la nécessité d’obtenir davantage d’engagement des individus, les managers ont adopté un leadership plus souple, plus « donnant-donnant » avec leurs collaborateurs. Ce leadership repose sur une forme de charisme visible dans une capacité à donner envie et à emporter l’adhésion. Il montre ses limites par la dimension égotique qui le caractérise (le leader continuant malgré tout à servir d’abord ses propres intérêts).
• Les années 1970 ont marqué un véritable tournant avec l’émergence du leadership serviteur théorisé par Robert Greenleaf (« The servant as a leader » 1970). Dans cette nouvelle approche qui s’est largement répandue depuis, notamment au sein des entreprises en quête d’agilité, ce ne sont plus les collaborateurs qui servent les intérêts de leur leader mais ce dernier qui se met à l’écoute de leurs besoins. Avec cette inversion dans la relation, la notion de service (serviteur) l’emporte sur celle de guide (leader) et ce dernier, mettant en sourdine son ego, trouve sa réussite dans la croissance de ses collaborateurs. Le « je dirige » et remplacé par le « je sers » et se rapproche d’une posture de coach destiné à accompagner le collaborateur plutôt qu’à décider pour lui.

En guise de développement : en quoi consiste la posture du Leader Serviteur ?

De nombreuses entreprises dites « libérés – libérantes – responsabilisantes » (appelez-les comme vous vous voulez) s’engagent aujourd’hui dans la voie de la libération des énergies des femmes et des hommes qui y œuvrent. La posture de Leader Serviteur (« Servant Leader ») émerge. Elle doit être incarnée avec conviction et exemplarité sur la durée pour porter les fruits de son efficacité.

De mon point de vue, la posture de Leader Serviteur se souche sur 3 principaux leviers :

1 – Le Leader Serviteur crée les conditions pour que son équipe soit au service d’une performance durable qui a du sens et procure de la joie.

2 – Le Leader Serviteur est conscient des fondements humains du leadership et les incarne au quotidien.

3 – Le Leader Serviteur fédère les énergies autour d’un enjeu supérieur.

Explorons ces 3 leviers …

1 – Le Leader Serviteur crée les conditions pour que son équipe soit au service d’une performance durable qui a du sens et procure de la joie.

Je définis l’efficience comme une performance durable qui a du sens et procure de la joie.

Le sens (la finalité, l’intention, le pour quoi), la performance (l’efficacité, les résultats obtenus), le durable (l’écologie globale) et la joie (le bonheur procuré, l’épanouissement généré) sont les quatre caractéristiques d’une véritable efficience.

Un leader efficient donne du sens et met en valeur ce que son équipe et lui réalisent.

L’écologie globale : l’efficience sous-entend l’optimisation des énergies mises en œuvre pour être efficace. Un leader efficient atteint son objectif tout en étant attentif aux ressources qu’il puise en lui-même, au sein de son équipe et de son environnement. Il ajuste son activité et celle de son équipe pour conserver une motivation optimale. Il cherche à ce que chacun, y compris lui-même, trouve du plaisir et de la stimulation intellectuelle. Enfin, il veille à maintenir un bon équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée et a le souci que ses collaborateurs et collaboratrices puissent en faire de même.

Seule l’efficience permet d’obtenir une performance durable. La véritable performance est celle qui s’inscrit dans la durée et concerne l’homme à un double titre : en tant que sujet en développement et sujet au service de l’organisation.

Le leadership des chefs d’orchestre est régulièrement évoqué et des parallèles sont faits avec celui des leaders en entreprises. A ce sujet, je vous recommande de visionner la conférence TEDx de Itay Talgam « Lead like the great conductors »

Dans ce que Itay Talgam nous montre des quatre chefs d’orchestre qu’il nous présente, je trouve que le style de Carlos Kleiber illustre bien le style du Leader Serviteur. J’y retrouve cette alchimie entre le contrôle (l’intention, la vision) et le lâcher-prise (le laisser faire).

Voici ce que je retiens des mots du conférencier Itay Talgam au sujet des 4 styles de leadership présentés (même s’ils ne se résument pas à cela) :

• Carlos Kleiber (argentin & allemand né à Berlin en 1930, mort à Konjšica en Slovénie en 2004) : he is happy and spreading happiness, he creates the conditions for performance enabling other stories to be heard at the same time, he is not telling what to do, he is opening a space for the musicians, he has his plan in his head and the force keeps the musicians in place, they are partners, authority is there only when needed, he enjoys the performance of his partners, “he is doing without doing”.
• Leonard Bernstein (américain né à Lawrence en 1918 et mort en 1990 à New York) : he shares the meaning.
• Herbert Von Karajan (autrichien né à Salzbourg en 1908 et mort près de Salzbourg en 1989) : he does not give clear instructions, musicians have to guess what he has in his mind.
• Riccardo Muti (italien né en 1941) : he is commanding with control and sanctions (“I am responsible”), musicians of the Scala are unhappy because they are used by the conductor as instruments and not considered as partners.

> Le Leader Serviteur se met « au service de » son équipe.

Le Leader Serviteur adopte une posture gagnant-gagnant qui favorise le respect et l’autonomie. Il intervient sans (s’)imposer ni contrôler. Il est passé du « pouvoir sur » au « pouvoir pour ». Il se positionne vis- à vis de son équipe dans une relation d’adulte à adulte et sort du cadre décideur / exécutant(e)s qui est infantilisante. Dans son équipe chacun est libre de prendre des initiatives. Le droit à l’erreur est permis : il a quasiment valeur de diplôme tant que les apprentissages permettent de ne pas refaire les mêmes erreurs. Le Leader Serviteur pratique le « laisser faire » en ce qui concerne le « comment faire ».

> Le Leader Serviteur adopte une posture de « facilitateur ».

Le Leader Serviteur est un facilitateur qui rappelle constamment le cap, la direction, le sens. Il fluidifie les relations dans l’équipe et avec les autres équipes, il gère les irritants et les conflits. Il fait respecter les valeurs d’équipe (les principes d’action et d’interaction) dont celle de la coopération. Il privilégie l’écoute et les échanges entre pairs. Il ne privilégie pas forcément le consensus et favorise la décision en mode consentement.

> Le Leader Serviteur est soucieux de l’émergence des potentiels individuels.

Avec empathie, le Leader Serviteur cherche à faire émerger le potentiel de chacun. Il relie dans un équilibre subtil la croissance de chaque individu à l’amélioration du collectif : il cherche à trouver la meilleure connexion entre les aspirations individuelles et le collectif. Il fait en sorte que l’équipe soit une communauté d’individus accomplis et engagés exprimant leurs talents et leurs compétences.

2 – Le Leader Serviteur est conscient des fondements humains du leadership et les incarne au quotidien.

Lorsque votre leadership grandit, les femmes et les hommes avec qui vous travaillez grandissent et les résultats grandissent. Alors, comment agir en tant que leader pour que chacun donne son meilleur pour le bénéfice de tous ?

J’ai aimé le livre de Christophe Le Buhan & Jacques Santini « Les fondements humains du leadership » (3° édition – juin 2014). Selon Christophe Le Buhan et Jacques Santini, il y a 7 fondements du leadership humain en action :

• Créer les conditions favorables pour que le meilleur de chacun apparaisse.
• Déposer l’armure : s’ouvrir à la richesse de ses ressentis.
• La force du roseau : opter pour la puissance étonnante de la position basse.
• Le désir du jardinier : cultiver le désir que les hommes et les équipes grandissent.
• Ici et maintenant, donner le meilleur de soi.
• Refuser la tentation de la tiédeur : zéro angélisme.
• Ce que nous voulons vivre est à construire continuellement.

> Créer les conditions favorables pour que le meilleur de chacun apparaisse : décider la confiance a priori et donner le droit à l’erreur.

Parce que les véritables problèmes sont d’ordre relationnel (et pas d’ordre technique ni même organisationnel), il convient de proposer des espaces durables de liberté, de confiance et de sécurité, de respect et de non-jugement pour que les femmes et les hommes puissent exprimer leur vérité profonde et donner le meilleur d’eux-mêmes.

> Déposer l’armure : s’ouvrir à la richesse de ses ressentis.

Nos couches successives de pansements (dixit Isabelle Filliozat) pour ne pas ressentir (pour ne pas être touché) ont progressivement formé notre armure. Oser contacter sa vulnérabilité et la richesse de vos ressentis, c’est accéder au pouvoir étonnant de la résonance. Votre authenticité est un cadeau fait aux autres qui génère de la confiance.

Prendre le temps en équipe de se poser les questions clés : celles qui touchent au sens de votre action, à votre raison d’être, à vos valeurs, à votre ambition, à ces réalités sur lesquelles se construit votre pérennité.

Ne pas confondre relations affectives et relations authentiques. Les relations affectives se caractérisent par des sentiments sympathiques de type « je t’aime » ou antipathiques de type « je ne t’aime pas » avec toutes les nuances qui existent entre ces deux extrêmes.

Des relations de travail doivent plutôt être empathiques, c’est à dire « je te respecte, je tiens compte de toi, de tes besoins, de tes aspirations, de tes limites, je désire te voir progresser » ou bien « je ne partage pas ton avis, échangeons et ajustons-nous ».

Quel est votre niveau d’ouverture avec les hommes et les femmes avec qui vous travaillez ?

> La force du roseau : opter pour la puissance étonnante de la position basse.

« Qui a des idées ? Dites-moi ce qu’il faut faire pour que cela marche. »

Opter pour la position basse ne signifie pas renoncer à toute ambition, à son propre intérêt et à une fierté personnelle. Il s’agit plutôt de choisir un certain type d’ambition : celle qui est avant tout mise au service du projet.

Le leader en position basse construit le futur avec l’énergie et la créativité des autres. Il n’a de cesse d’inciter son équipe à s’exprimer, à s’engager, à proposer des actions, des évolutions, à mobiliser la richesse des énergies, à devenir des acteurs contributeurs de la performance. La position basse est celle qu’ont adopté les « leaders serviteurs » (les leaders de niveau 5 en référence à la classification de Jim Collins).

> Le désir du jardinier : cultiver le désir que les hommes et les équipes grandissent.

Puis-je faire de l’occasion qui se présente une occasion pour qu’il apprenne et progresse ?

Suis-je un responsable habité par le désir (désir = vouloir avec ardeur) que l’autre progresse dans ses compétences techniques et relationnelles, dans sa capacité d’autonomie ? Puis-je dire que je suis une chance pour mon équipe ?

Par quel désir suis-je habité ? Un désir d’efficacité ou d’efficience ?

Révéler les talents des autres, c’est être l’accoucheur de leurs potentiels et l’accompagnateur de leurs avancées.

> Ici et maintenant, donner le meilleur de soi.

Vivre le léger recul qui permet la densité de présence, ici et maintenant. Me comporter un peu comme si à la fois tout dépendait de moi et qu’en même temps rien ne dépende de moi.

C’est ici et maintenant que cela se passe. Alors, je fais au mieux (sachant que mon mieux évolue à chaque instant) et j’ai conscience que le sentiment de contrôler est une illusion.

Le neuf survient généralement dans la résonance des densités de présence additionnées qui démultiplient l’intelligence collective.

> Refuser la tentation de la tiédeur : zéro angélisme.

Le courage n’est pas l’absence de peur. Le courage c’est d’oser malgré ses peurs.

Avoir le courage d’insatisfaire aujourd’hui pour aider à réussir demain.

Deux questions que le leader doit se poser lorsqu’il ressent un malaise intérieur à l’occasion d’une demande d’un collaborateur ou d’une collaboratrice :

« Quand je dis non, à quoi je dis oui ? »  « Quand je dis oui, à quoi je dis non ? »

Quand je dis non à une demande d’avancement d’un collaborateur, à quoi est-ce que je dis oui pour lui dans l’entreprise ? A la nécessité d’engranger une expérience supplémentaire ? A la nécessité de laisser la place désirée à une personne plus expérimentée ? …

Quand je dis oui à une demande de prime que je juge non méritée, à quoi est-ce que je dis non ? Au bon sens ? A mon autorité personnelle ? A l’équité au sein du service ou de l’organisation ? …

> Ce que nous voulons vivre est à construire continuellement.

Il est souvent plus facile de savoir ce qu’il faut faire que de savoir le faire. Le leadership se pratique et s’éprouve au quotidien.

Développer son leadership exige du courage et de la persévérance. Parce que chemin faisant, les raisons de se décourager sont nombreuses. Il peut s’agir de raisons extérieures comme par exemple des comportements égoïstes de la part de collaborateurs et collaboratrices, des regards critiques et sévères (souvent le fruit d’une jalousie non conscientisée ni exprimée), des jugements sur un mode ironique, des demandes urgentes de la hiérarchie qui se multiplient … Il peut également s’agir de raisons intérieures comme sa propre résistance au changement (croyances et peurs personnelles).

Le leader qui doit être à la fois un donneur d’ordres, un dirigeant ressources et un porteur de sens ne peut pleinement assumer cette complexité que s’il est profondément ancré dans ce qui se trouve être au centre de son identité : sa sécurité ontologique. Vivre profondément cette confiance en soi et arriver à ce degré de « tranquillité d’être » ne se décrète pas de façon volontariste. Cela représente l’aboutissement d’expériences vécues, de compétences acquises, d’épreuves surmontées et le passage par un certain nombre de deuils comme ceux de la toute-puissance et des relations fusionnelles.

3 – Le Leader Serviteur fédère les énergies autour d’un enjeu supérieur.

Le Leader Serviteur rappelle régulièrement le sens (le pour quoi) et délègue le processus (le comment faire) et le contenu (le quoi).

Communiquer sur la raison d’être, le pour quoi, le « Why » est un levier de motivation qui permet aux collaborateurs et collaboratrices de s’engager pleinement.

Dans sa conférence sur TEDx intitulée « Comment les grands leaders inspirent l’action », Simon SInek parle du Golden Circle (Why – How – What) : Sens (Pour quoi) – Processus (Comment) – Contenu (Quoi).

« People don’t buy what you do. They buy why you do it. »

 » Les gens n’achètent pas ce que vous faites. Ils achètent le pour quoi vous le faites. »

« The goal is not to do business with people who need what you do. The goal is to do business with people who believe in what you believe. »

« Le but n’est pas des affaires avec des personnes qui ont besoin de ce que vous proposez. Le but est de faires des affaires avec des personnes qui croient en ce que vous croyez. »

Simon Sinek

Le Leader Serviteur implique son équipe dans l’élaboration d’une vision partagée qui peut se structurer à l’image de la Pyramide de l’Efficience pour une performance durable qui a du sens et génère de la plénitude :

Allons un peu plus loin …

Comment le Leader Serviteur peut-il créer les conditions pour fédérer les énergies autour d’un enjeu supérieur ? En faisant appel à son intelligence cognitive ? Certes. Mais pas que. En faisant appel à son intelligence émotionnelle, celle du sentir ? Oui. Mais pas que. Il lui faut également connecter son intelligence spirituelle (ou existentielle). Celle qui permet d’être. D’être pleinement qui nous sommes. Comme le dit Romain Cristofini « d’être des hommes et des femmes inscrivant leurs actes et leur vie dans quelque chose de plus vaste qu’eux (que l’on peut appeler suivant ses croyances appeler l’univers, la nature, Dieu ou la vie) et dotés de la capacité de se mettre à l’écoute d’autres sources d’inspiration et de compréhension du monde et des lois du vivant. »

Ces trois intelligences – cognitive, émotionnelle et spirituelle – sont indispensables aux Leaders en entreprise. J’aime la description en 4 traits que fait Romain Cristofini de l’intelligence spirituelle.

> Se questionner régulièrement sur le sens et l’origine des choses et sa propre place dans l’univers.

En tant que personne, cet exercice nous amène immanquablement à considérer notre vie dans une perspective plus large (quel est son sens, à quoi contribue-t-elle…). Elle nous invite à nous relier à quelque chose « de plus grand que nous ». Appliqué dans le champ de l’entreprise, elle amène le leader à voir son organisation dans l’ensemble plus vaste auquel elle appartient. Elle lui permet de sortir d’une vision esseulée et compétitive dans laquelle l’entreprise est supposée se « battre » seule pour assurer sa survie pour aller vers une vision holistique de son environnement :  considérer les fournisseurs, clients, collectivités et associations locales et même concurrents comme des parties prenantes, étudier les relations d’interdépendances et les synergies, passer de la compétition à la coopération et ainsi nourrir la réflexion d’une « mission d’entreprise augmentée » où la contribution de l’entreprise à son environnement dépasse les « mission statement » traditionnels (par ailleurs souvent devenus obsolètes). Convoquer son intelligence spirituelle permet donc de mettre en lumière certaines « architectures invisibles » pour envisager de profondes transformations stratégiques.

> Avoir conscience de sa vision du monde.

Reconnaître que celle-ci est limitée par nos perceptions (par nos « filtres » que sont nos sens, notre expérience de vie, nos croyances…), que cette vision est parfois limitante voire enfermante et qu’elle diffère par définition de celles d’autrui. En période d’incertitude ou de réinvention, avoir une conscience aigüe et régulière de sa vision du monde permet de mettre en parenthèse plus facilement ses automatismes de pensées et ses préjugés pour « suspendre notre jugement » et ouvrir notre esprit à l’émergence de solutions radicalement innovantes.

> Identifier ce qui fait votre singularité en tant qu’individu.

Dans le grand tout interdépendant que représente l’univers (et qui est démontré chaque jour un peu plus par la physique quantique) et au milieu de 7 milliards d’humains, chaque individu sur cette planète a cependant, par essence, une singularité existentielle. Et chacun a donc par conséquence quelque chose d’unique à apporter au monde. Cette singularité est le fruit d’une combinaison de traits (innés, acquis) et d’un parcours de vie unique. Chaque personne est notamment dotée de forces et de talents spécifiques qui, s’ils ont la possibilité de s’exprimer, non seulement lui procure une joie et une satisfaction profondes (que l’on connecte dans l’expérience de flow décrite en psychologie profonde) mais aussi lui permettre de déployer toute sa puissance d’être. Pour un leader en particulier, faire ce travail d’exploration et d’acceptation de sa singularité est à la fois magnifique, libérateur et source d’impact et de rayonnement : si je me reconnais pleinement dans ma singularité, dans mon grand Soi (« higher Self »), je  n’ai plus à chercher à l’extérieur la reconnaissance existentielle et je peux me libérer plus facilement des pièges de l’ego (le « petit soi », qui se nourrit notamment de peurs et de plaisirs superficiels extrêmement consommateurs d’énergie tel que la recherche de notoriété, d’argent ou de pouvoir). Être pleinement soi et vivre ses talents (mais accepter aussi ses ombres et ses limites) permet non seulement de cultiver un charisme authentique et fortement inspirant mais aussi d’apporter une différence significative et positive pour le monde.

> Savoir se mettre à l’écoute du flux de la vie.

Frédéric Laloux l’évoque dans son ouvrage référence (« Reinventing Organizations – Vers des communautés de travail inspirées. ») : face à un avenir devenu complètement imprévisible, les dirigeants des organisations « opales » ne cherchent plus à « forcer l’avenir » avec des business plan et des schémas directeurs.

L’intelligence spirituelle du leader peut lui permettre de se mettre à l’écoute de là où son organisation – considérée dans une certaine mesure comme un organisme vivant – semble vouloir aller. En écoutant les signaux faibles venant des clients, les remontées des équipes sur le terrain ainsi que sa propre intuition, le décideur trouve ainsi des clés d’anticipation et d’inspiration précieuses. Il peut ensuite les rapprocher utilement de ses analyses rationnelles qui répondent, elles, à une logique prédictive du futur qui montre désormais cruellement ses limites. Cette faculté emprunte à l’intuition mais va peut-être au-delà : elle nécessite, pour le leader, une véritable discipline. Celle de cultiver une qualité de présence « à ce qui est » et de créer des espaces d’intériorité (qu’offrent par exemples les pratiques méditatives ou contemplatives) qui vont lui permettre de fonctionner non pas « à l’intuition » (souvent confondu avec « l’instinct ») mais à un niveau de conscience élargi de son action et de celle de son entreprise.

« Prendre soin pour obtenir des résultats qui prennent soin. »

Marine Simon – Tout tourne rond sur cette Terre, nous sommes les seuls à l’ignorer.

Un leader inspiré est inspirant.

En guise de conclusion inachevée …

Pour conclure cet article, je peux « augmenter » ma définition initiale du leadership (présentée en introduction) avec une dimension spirituelle.

« Le leadership est l’art d’être en relation avec soi-même, avec les autres et avec plus grand que soi au service d’une performance durable qui a du sens et procure de la joie. »

Laurent Claret

Je considère qu’il revient à chaque leader d’écrire sa propre définition du leadership et surtout de l’incarner au quotidien. Et vous, quelle est votre vision du leadership ? Quelles sont vos expériences et vos apprentissages de leadership ?